海马汽车股份有限公司(简称海马汽车)创始于1988年,总资产164亿元,年收入200亿元,累计纳税200多亿元,直属员工1万多人,关联企业 员工3万多人。在深交所挂牌上市,股票代码为000572。
旗下拥有海马汽车有限公司、海马新能源汽车有限公司、海南海马汽车有限公司等,已形成集研发、生产、销售、服务、物流、金融等为一体的 现代化汽车集团,致力于中国民族汽车工业的发展。2001年至今,已连续17年位列中国民营企业500强、中国制造企业500强。
三十年来,海马汽车已实现埃及、智利、菲律宾、越南等20多个国家和地区的整车出口,在“一带一路”沿线建设KD(散件组装)工厂,海外销 量不断突破,品质持续向好,满意度显著提升,展示了“中国制造”新形象。
(一)市场导向、创新驱动。
(二)收缩聚焦断舍离、细分心智争第一。
(三)以机制创新带动管理创新与技术创新。
(四)不行贿、不偷税、不欠薪、 不侵权、不搞假冒伪劣。
(五)先做精、后做强、再做稳、不争大。
(六)不是做多大,而是做多好; 不是走多快,而是走多远。
(七)创新是唯一的出路,稳健是最好的发展, 诚信是最大的卖点,守法是最后的底线。
(一)架构设计原则——扁平体制、效率机制;核心业务自主,非核心业务外包。
(二)集团总部六大管理——管文化、管战略、管干部、管投融资、管运控、管审计。
(三)板块两个并列主责人——董事长或CEO 与板块条线负责人为条线并列主责人,董事长或CEO 与子公司总经理为子公司并列主责人。
(四)三级责权——一条线之外的工作,子公司实行董事长或CEO 领导下的总经理负责制;经理、部长、员工三级责权,夹层分工不分责,副职分工不分权。
(五)三层分工——高层组织生产关系,确立格局、高度、重点;中层组织生产力,确定系统解决方案;基层组织生产要素,确保细节落地生根。
(六)三张报表——总经理重点把握财务报表、董事长重点把握现金流报表、股东重点把握损益报表。
(七) 三个服务——上游服务下游、二线服务一线、全员服务客户。
(八)四个关键——抓好关键的少数、建立关键的制度、弹好关键的条线、打造关键的平台。
(九)五化要求——业务流程化、流程标准化、标准信息化、一切政令公司化、严禁政令部门化。
(十)六大管理——预决算管理、绩效管理、法审管理、对标管理、过程管理、负面清单管理。
(十一)主权独立——海马集团及子公司主业确保控股权;旗下股权、信用、商誉、资产、资源等,不得为自然人和其他公司背书、担保、代持股份等。
(一)品类决定对错。
(二)品质决定成败。
(三)品牌决定贵贱。
(四)品性决定心智。
(五)品相决定眼球。
(六)品名决定传播。
(一)五湖四海、法礼共治。
(二)“六定”先行、竞争上岗、绩效考核、末位淘汰。
(三)不让老实人吃亏,不让小聪明沾光。
(四) 所有员工年度考核后分为“不称职、需改进、合格、良好、优秀”五个等级。
(五)文化用人落实为战略用人,行业用工落实为品类用工,世界观落实为方法论。
(六)常规合同用工为主,非常规用工为辅。
(七)普通岗位加大用工劳务化,全部岗位长期清理“僵尸”“白兔”“四从来”①等。
(八)新入职或新提级一律半年试用期并考核合格后正式上岗。
(九)过往经历中平均三年跳槽一次者禁止重用。
(十)有亲属关系的员工不得在同一个部门工作、不得从事上下游业务。
(十一)竞业限制要求是劳动合同的标准条款。
(十二)员工违规在外兼职者,解除劳动合同。
(十三)海马常规劳动合同工龄连续满三十年以上、多数年度考核“良好”以上的员工,法定退休前五年内,可以享受海马内退待遇。
注:①四从来——从来按时下班、从来按时休假、从来不加班、从来不优秀。
(一)账号统一开,资金统一调。
(二)公款不私借,销售不赊账。
(三)记账要统一,实物要盘点。
(四)融资统一筹,捐赠统一办。
(五)节税不偷税,严禁小金库。
(六)企业不怕亏,就怕不流水。
(一)产业链上产融投,财富管理共同体。
(二)投资四要素——核心竞争力、科技属性、金融属性、文化属性。
(三)严防投资过剩,及时处置低效资产。
(四)确保流动性,科学用杠杆。
(五)股东私有财产不得用于为公司提供抵押、质押、留置等担保业务。
(六)企业备用金不低于净资产的10%。
(一)先风控、后盈利。
(二)先智能、后人工。
(三)先品类、后额度。
(四)先流动、后奖惩。
(一)以现金流、利润、品类营收为预决算灵魂,每月运控经营要点。
(二)一季度绩效考核,二季度战略研讨,三季度年度预算,四季度盘岁总结。
(三)“七一”集团表彰海马创新奖、海马劳模奖、优秀党员奖;年末板块表彰头羊奖、老黄牛奖、钉子奖、螺丝钉奖。
(一)突出实绩,防范实误。
(二)薪酬市场化与分配绩效化高度结合。
(三)高薪重考核,低薪轻考核。
(四)三下台机制——正常预算年度亏损或超预算亏损、连续三年品类营收增速低于行业平均值、秋前算账无望,公司第一主责人下台。
(一)法务先行、预防为主、平台合同。
(二)对外合作求双赢为上上;发生纠纷能和解为中上;被迫诉讼赢官司为中中;赢了官司没执行为中下;被动诉讼输官司为下下。
(三)干审分设、以干为主、审干互助。
(四)事先介入、事中关注、事后审计。
(五)严禁以审代干、反对以审代核、坚持问责整改。
(一)愚钝为上,吃亏是福。
(二)长期做人,择机做事。
(三)请客不送礼,公关不庸俗,求人不行贿。
(四)明确交际边界,权衡应酬负担,计算熟人成本。
(五)用业绩获得尊重,用实力获得尊严,用时间获得空间。
市场调研、现场考量、一线研判、充分民主、高度集中。
(一)遵纪守法、公德厚道。
(二)爱岗敬业、团队首要。
(三)规范着装、上班早到。
(四)文明办公、举止礼貌。
(五)按章作业、安全确保。
(六)不徇私利、尽职守操。
(七)厉行节约、浪费戒掉。
(八)每天晨会、当日事了。
(九)每周整理、有序有效。
(十)每月安检、警钟常敲。
(一)德才兼备,德才并重。
(二)业绩重于资历,能力重于学历。
(三)老中青三结合,产学研三统一。
(四)自主培养为主,外部引进为辅。
(一)不尽孝道者不用。
(二)不开海马汽车者不用。
(三)不践行“五加一”“八加一”者不用。
(四)不签竞业协议者不重用。
(五)不服从组织调配者不重用。
(六)不跑马拉松者不重用。
(七)不经主业基层逐级历练者不重用。
(一)一线基层实干二年以上。
(二)科级业务实干二年以上。
(三)中层副职实干二年以上。
(四)中层正职实干二年以上。
(一)各级总经理首任年龄不得超过45周岁,各级董事长或CEO首任年龄不得超过55周岁,板块及各子公司各级董监高任职年龄一般不超过65周岁。
(二)各级经理层成员首任均龄不得超过45周岁且40岁以下的不少于1 人,中层干部35岁左右的保持在50%以上且均龄不得超过40岁。
(三)各级经理层必须有营销专家、研发专家和品控专家。
(四)各级董监高只任用有两个以上主营业务履历且从基层逐级成长者。
(一)帽子选脑袋、离岗摘帽子;新岗新帽子、无岗无帽子。
(二)各级干部退休前五年根据个人贡献和工作需要转为教练岗或荣誉岗。
(三)各级董监高实行年度绩效考核制、五年任期考核制和三下台机制。
(四)各级董监高由集团公司直接管理,其他干部按规定程序管理并报集团公司人事部门核准后任免。
(一)贪污受贿。
(二)吃里扒外。
(三)欺上瞒下。
(四)撒谎无信。
(五)结党营私。
(六)挖坑栽人。
(七)自由主义。
(八)特殊公民。
一帮人、一辈子、一件事。
(一)富贵不可兼得。
(二)名利不可双全。
(一)科技属性。
(二)金融属性。
(三)文化属性。
(一)自主战略。
(二)品类战略。
(三)创新战略。
(四)人才战略。
(一)开办一家企业。
(二)创新一种体制。
(三)锤炼一支团队。
(四)建设一宗文化。
(五)塑造一个品牌。
(一)健康是根本财富。
(二)信念是精神财富。
(三)仁孝是家国财富。
(四)务本是基础财富。
(五)创新是升值财富。
(六)坚忍是长久财富。
(一)心态决定状态。
(二)思路决定出路。
(三)想法决定办法。
(四)习惯决定成就。
(五)性格决定命运。
(六)胸怀决定格局。
(七)细节决定成败。
(一)理论与实践。
(二)理想与现实。
(三)功名与本命。
(四)五戒与六欲。
(五)公罪与私过。
(六)成功与成人。
(七)守中与弘道。
(八)创业与传承。
(一)商场忌违法、忌树敌、忌张扬。
(二)官场忌踩线、忌压边、忌进圈。
(三)职场忌亲情掺、忌友情沾、忌乡情染。
(一)法贱于私。
(二)礼贱于邪。
(三)情贱于薄。
(四)义贱于狭。
(五)德贱于伪。
(六)才贱于傲。
(七)名贱于虚。
(八)利贱于脏。
(九)富贱于侈。
(十)贵贱于淫。
中道西术、法礼共治。
(一)守住灵魂、保持定力以修身。
(二)仁孝守正、务本读书以齐家。
(三)创新实干、坚忍担当以兴业。
(一)执念动禅、修心积善。
(二)本我实我化他人,一念抱持度自己。
(三)大追求、重规律、身持戒、心正平。